KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)

Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi.

Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimipin yang efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat penting misalnya, kharisma, pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas. Dan memang, apabila kita berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon, Washington, Lincoln, Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan sebagainya kita harus mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.

2. Teori  Kepemimpinan

a.    Teori Sifat

·         Teori ini, yang sering disebut juga dengan teori “greatman”, menyatakan bahwa seorang itu dilahirkan membawa atau tidak membawa ciri/sifat(traits) yang diperlukan bagi seorang pemimpin.

·         Pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat, sebab individu yang lahir telah membawa ciri-ciri tertentu. Kepemimpinan adalah suatu fungsi dari kualitas seseorang dari suatu individu, bukan dari situasi, teknologi atau dukungan masyarakat. Hal ini mengandung pengertian dasar bahwa penelitian-penelitian kepemimpinan selalu condong menyebut bahwa individu adalah sumber kegiatan-kegiatannya.

b.    Teori Perilaku (Behavioral Theories)

·         Keruntuhan pendekatan kesifatan mengakibatkan para peneliti tidak lagi mencoba untuk mencari jawaban tentang sifat-sifat pemimpin yang efektif,tetapi mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin efektif atau dengan kata lain bagaimana perilaku para pemimpin yang efektif,sebagai contoh apakah mereka lebih demokratis daripada otokratik.

·         Melalui pendekatan perilaku ini,tidak hanya diharapkan untuk memberikan jawaban yang lebih definitive mengenai kepemimpinan,tetapi hal inipun akan memberikan implikasi yang berbeda dengan pendekatan kesifatan. Pada pendekatan kesifatan,pemimpin pada dasarnya dianggap dilahirkan,sehingga jika pendekatan ini berhasil kita akan mendapatkan suatu dasar untuk menyeleksi/menempatkan orang yang cocok/tepat untuk posisi yang pemimpin. Tetapi jika pendekatan perilaku berhasil,mengidentifikasikan perilaku-perilaku tertentu yang diperagakan oleh seorang pemimpin yang beararti kita dapat melatih orang-orang untuk menjadi pemimpin.

c.    Teori Kontingensi

·         Model kepemimpinan kontingensi dikembangkan oleh Fiedler. Model kepemimpinan kontingensi mengemukakan bahwa prestasi kelompok tergantung interaksi antara gaya kepemimpinan dengan kadar menguntungkan/tidaknya situasi. Kepemimpinan dipandang sebagai suatu hubungan yang didasarkan atas kekuasaan dan pengaruh.

·         Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah : pertama,pada tingkat manakah situasi menyediakan kekuasaan dan pengaruh yang diperlukan pemimpin agar efektif,dan seberapa menguntungkan faktor situasi tersebut;kedua,sejauh mana pemimpin dapat meramalkan dampak gayanya atas perilaku dan prestasi bawahnya.

·         Tiga factor penting dalam pendekatan ini adalah hubungan pemimpin dengan anggota,struktur tugas dan otoritas pada suatu situasi. Faktor hubungan pemimpin-anggota mengacu pada kadar keyakinan,kepercayaan,rasa hormat para pengikut terhadap pemimpinyang bersangkutan. Variabel situasional ini mencerminkan penerimaan pengikut kepada pemimpin. Struktur tugas mencakup masalah untuk mencapai tujuan,kesahihan keputusan,kerincian keputusn. Otoritas pada suatu posisi menunjukan kekuasaan yang melekat pada posisi kepemimpinan untuk melakukan pekerjaan tertentu.

·         Fiedler telah meneliti keefektifan orientasi kepemimpinan seseorang dihubungkan dengan menguntungkan/tidaknya situasi. Orientasi kepemimpinan seseorang dibedakan antara berorientasi tugas atau kepemipinan seseorang yang mengendalikan dengan berorientasi hubungan manusiawi atau kepemimpinan pasif. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan digambarkan sebagai berikut:

d.    Teori Kelompok

·         Teori kelompok dalam kepemimpinan (group theory of leadership) dikembangkan atas dasar ilmu psikologi sosial. Teori ini menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok harus ada pertukaran yang positif antara bawahan dan pemimpinannya.

·         Kepemimpinan merupakan suatu proses pertukaran (exchange process) antara pemimpin dan pengikutnya, yang juga melibatkan konsep sosiologis tentang peranan yang diharapkan kedua belah pihak. Penelitian psikologis sosial dapat digunakan untuk membantu penerapan konsep pertukaran dan peranan tersebut pada proses kepemimpinan.

·         Hal ini nampak pula dari hasil studi ohio state university khususnya dimensi pemberian perhatian (consideration) pada para bawahan yang akan  memperluas pandangan kelompok terhadap kepemimpinan.

e.    Teori Situasional

·         Dimulai pada tahun 1940-an, para ahli psikologi sosial melakukan penelitian untuk mencari variabel-variabel situasional yang berpengaruh pada peranan kepemimpinan, skill dan perilaku serta terhadap pelaksanaan dan kepuasan kerja para bawahannya.

·         Fred Fiedler telah mengajukan sebuah model dasar situasional bagi efektivitas kepemimpinan, yang dikenal dengan contingency model of leadership effectiveness. Model ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan/menyenangkan.

·         Situasi-situasi tersebut digambarkan oleh fiedler dalam tiga dimensi empiris, yaitu

1. Hubungan pimpina anggota

2. Tingkat dalam struktur tugas

3. Posisi kekuasaan pemimpin yang didapatkan melalui wewenang formal.

·         Situasi-situasi itu menguntungkan bagi pemimpin bila ketiga dimensi diatas adalah berderajat tinggi. Bila situasi terjadi sebaliknya maka akan sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin. Atas dasar penemuannya, Fiedler berkeyakinan bahwa situasi menguntungkan yang dikombinasikan dengan gaya kepemimpinanakan menentukan efektivitas pelaksanaan kerja kelompok.

d.    Teori Path – Goal

·         Teori path-Goal dikemukakan oleh Robert House (1974). Teori ini sendiri merupakan salah satu pendekatan situasional (kontingensi) yang menggunakan konsep-konsep dari hasil penelitian yang dilakukan oleh para peneliti dari Ohio State University. Para peneliti dari Ohio State Universitymengidentifikasikan dua kelompok perilaku yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan-struktur pemrakasaan dan pertimbangan.

·         Esensi dari teori ini adalah bahwa seorang pemimpin mempunyai tugas untuk membantu bawahannya dalam pencapaian tujuan-tujuan dan menyediakan petunjuk dan/atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan tersebut seiring sejalan dengan tujuan kelompok atau organisasi secara keseluruhan.

·         Ada dua preposisi yang dikemukakan dalam teori path-goal. Kedua preporsisi tersebut adalah :

1.      Perilaku seorang pemimpin dapat diterima oleh bawahannya sejauh perilaku tersebut dipandang oleh bawahan sebagai sumber untuk memperoleh kepuasaan saat ini ataupun sebagai sarana untuk memperoleh kepuasan pada masa yang akan datang.

2.      Perilaku pemimpin dapat dikatakan motivatif, jika :

a.    perilaku tersebut membuat kebutuhan bawahan akan kepuasan, bergantung pada prestasi kerja yang efektif.

b.    Perilaku tersebut melengkapi lingkungan bawahan dengan menyediakan perbekalan, bimbingan, dukungan, dan imbalan yang diperlukan untuk pencapaian prestasi kerja yang efektif.

·         Teori ini memuat empat tipe atau gaya pokok perilaku pemimpin, yaitu :

a. Kepemimpinan direktif (direktive leadership).

Bawahan tahu secara jelas apa yang diharapkan dari mereka dan perintah-perintah khusus diberikan oleh pemimpin. Disini tidak ada partisipasi oleh bawahan (pemimpin yang otokratis). Hasil penemuan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan direktif mempunyai hubungan yang positif dengan kepuasan dan harapan bawahan yang melakukan pekerjaan yang mendua (ambiguous) dan mempunyai hubungan yang negatif dengan kepuasan dan harapan bawahan yang melakukan tugas-tugas yang jelas.

b. Kepemimpinan suportif (supportive leadership).

Pemimpin yang selalu yang bersedia menjalankan, sebagai teman, mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan. Gaya kepemimpinan ini mempunyai pengaruh yang sangat positif bagi kepuasan bawahan yang bekerja dengan tugas-tugas yang penuh tekanan, frustasi dan tidak memuaskan.

c. Kepemimpinan Partisipatif ( Partisipatif leadership).

Pemimpin meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahan, tetapi masih membuat keputusan. Kebanyakan studi dalam organisasi industri manufaktur, didapatkan dalam tugas-tugas yang tidak rutin, karyawan lebih puas daripada pemimpin yang non partisipatif.

d. Kepemimpinan Berorientasi prestasi (achievement oriented leadership)

Pemimpin mengajukan tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan, merangsang bawahan untuk mencapai tujuan tersebut dan melaksanakan dengan baik. Diperoleh penemuan bahwa untuk bawahan yang melaksanakan tugas-tugas mendua dan tidak rutin, makin tinggi orientasi pemimpin akan prestasi, makin banyak bawahan yang percaya bahwa usaha mereka akan menghasilkan pelaksanaan kerja yang efektif.

e.    Teori Kepemimpinan Kontemporer

Teori Atribut Kepemimpinan

·         Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-individu lain yang menjadi bawahannya.

·         Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:

                              1.      Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain merupakan sumber informasi yang kaya.

                              2.      Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).

                              3.      Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfokus pada akal sehat.

 

PERBEDAAN MANAJER DAN PEMIMPIN

Pemimpin sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna untuk mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat formal, seperti yang diberikan oleh pemangku jabatan manajerial dalam sebuah organisasi. Karena posisi manajemen memiliki tingkat otoritas yang diakui secara formal, seseorang bisa memperoleh peran pemimpin hanya karena posisiya dalam organisasi tersebut.

Namun, tidak semua pemimpin adalah manajer, demikian pula sebaliknya, tidak semua manajer adalah pemimpin.

Hanya karena suatu organisasi memberikan hak-hak formal tertentu kepada para manajernya, bukan jaminan bahwa mereka mampu memimpin dengan efektif. Kita menentukan bahwa kepemimpinan non formal yaitu kemampuan untuk mempengaruhi orang lain yang muncul dari luar struktur formal suatu organisasi-sering kali sama pentingnya dengan atau malah lebih penting pengaruhnya daripada pengaruh formal.

Konflik berasal dari kata kerja  configere yang artinya saling memukul. Dilihat dari sisi sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu. Hal itu lalu menimbulkan perbedaan yang menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Karena ciri-ciri individu dibawa dalam hal interaksi sosial, konflik merupakan hal yang wajar. Dalam kehidupan sehari-hari tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.

A.    Definisi konflik menurut para ahli:

1.      Nardjana (1994), konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.

2.      Killman dan Thomas (1978), konflik adalah kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja.

3.      Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998), yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) yaitu : Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one another. Yang artinya, konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.

4.      Stoner, konflik organisasi ialah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian.

5.      Daniel Webster, mendefinisikan konflik sebagai:

·         Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.

·         Keadaan atau perilaku yang bertentangan.

6.      Robbins, merumuskan konflik sebagai sebuah proses dimana sebuah upaya sengaja dilakukan oleh seseorang untuk menghalangi usaha yang dilakukan oleh orang lain dalam berbagai bentuk hambatan yang menjadikan orang lain tersebut merasa frustasi dalam usahanya mancapai tujuan yang diinginkan atau merealisasi minatnya.Lebih jauh Robbins menulis bahwa sebuah konflik harus dianggap ada oleh pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Dengan demikian apakah konflik itu ada atau tidak ada, adalah masalah persepsi dan bila tidak ada seorangpun yang menyadari bahwa ada konflik, maka dapat dianggap bahwa konflik tersebut memang tidak ada. Tentu saja ada konflik yang hanya dibayangkan ada sebagai sebuah persepsi ternyata tidak riil. Sebaliknya dapat terjadi bahwa ada situasi-situasi yang sebenarnya dapat dianggap sebagai bernuansa konflik ternyata tidak dianggap sebagai konflik karena anggota-anggota kelompok tidak menganggapnya sebagai konflik. Selanjutnya, setiap konflik dalam organisasi konflik selalu diasosiasikan dengan antara lain, oposisi (lawan), kelangkaan, dan blokade. Di asumsikan pula bahwa ada dua pihak atau lebih yang tujuan atau kepentingannya tidak saling menunjang. Kita semua mengetahui pula bahwa sumber daya dana, daya reputasi, kekuasaan, dan lain-lain, dalam kehidupan dan dalam organisasi tersedianya terbatas. Setiap orang, setiap kelompok atau setiap unit dalam organisasi akan berusaha memperoleh sumber daya tersebut secukupnya dan kelangkaan tersebut akan mendorong perilaku yang bersifat menghalangi oleh setiap pihak yang punya kepentingan yang sama. Pihak-pihak tersebut kemudian bertindak sebagai oposisi terhadap satu sama lain. Bila ini terjadi, maka status dari situasi dapat disebut berada dalam kondisi konflik.

7.Cathy A Constantino dan Chistina Sickles Merchant, menyatakan bahwa konflik pada dasarnya adalah sebuah proses mengekspresikan ketidak puasan, ketidak setujuan, atau harapan-harapan yang tidak terealisasi. Kedua penulis tersebut sepakat dengan Robbins bahwa konflik pada dasarnya adalah sebuah proses.

B.    Jenis dan Sumber Konflik

I.                   Jenis Konflik

1.     Konflik antara atau dalam (intrapribadi), misalnya antara peranan-peranan dalam keluarga atau profesi (konflik peran (role)).

Misalnya saat seseorang menerima perintah yang berbeda dari dua atasannya. Atasan yang satu menyatakan harus menjaga jarak antar karyawan supaya kinerja tidak terganggu, sementara atasan yang lain meminta agar semua karyawan mengutamakan kerja tim, sehingga ia kesulitan menjalankan perannya.

2.      Konflik antara kelompok-kelompok sosial (antar keluarga, antar gank).

Misalnya tawuran.

3.      Konflik kelompok terorganisir dan tidak terorganisir (polisi melawan massa).

Misalnya segerombolan pendemo di depan gedung dpr yang mengakibatkan timbulnya tawuran antar polisi yang bertugas keamanan di sana.

4.      Konflik antar satuan nasional (kampanye, perang saudara).

5.      Konflik antar atau tidak antar agama.

II.  Sumber Konflik

1. Faktor komunikasi

Misalnya pegawai lini memiliki wewenang dalam proses pengambilan keputusan sementara staff lebih pada memberikan rekomendasi atau saran. Sering pegawai lini merasa lebih penting, sementara staff merasa lebih ahli. Ujung-ujungnya miss understanding di kalangan pelaku organisasi karena informasi yang diterima kurang jelas atau bertentangan dengan tujuan yang sebenarnya.

2. Faktor struktur tugas maupun struktur organisasi

Misalnya dalam hubungan kerja, bagian pemasaran ingin agar produknya cepat laku. Kalau perlu dijual murah dan dengan cara kredit. Sebaliknya, bagian keuangan menghendaki pembayaran harus tunai agar posisi keuangan perusahaan tetap stabil.

3. Faktor yang bersifat personal

Misalnya di waktu yang sama, seseorang harus membuat pilihan menerima promosi jabatan yang sudah lama didambakan atau pindah tempat tugas ke tempat lain dengan iming-iming gaji yang besar.

4. Faktor lingkungan

Misalnya seseorang yang harus menjual produk dengan harga tinggi, padahal dia sadar bahwa calon konsumennya membutuhkan keuangan untuk ongkos sekolahnya.

C.    Strategi Penyelesaian Konflik

1. Kompetisi

Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.

2. Akomodasi

Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian.

3. Sharing

Suatu pendekatan penyelesaian kompromi antara dominasi kelompok dan kelompok lain untuk berdamai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran positif, dengan alasan yang tidak lengkap, tetapi memuaskan.

4. Kolaborasi

Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem (problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari kedua pihak.

5. Penghindaran

Menyangkut ketidakpedulian dari kedua kelompok. Keadaaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau mengacuhkan kepentingan kelompok lain.

Terdapat juga cara bersikap untuk penyelesaian konflik:

11. Bersikap proaktif

Setiap   anggota   tim  harus  turut  aktif dalam menyelesaian konflik secara proaktif.

22. Komunikasi

Komunikasi yang lancar dapat menghindari  diri dari kesalahpahaman sehingga lebih mudah dalam menyelesaikan konflik yang timbul.

33. Keterbukaan

Setiap  anggota  harus  terbuka supaya konflik tidak berlarut-larut dan dapat diselesaikan dengan baik. Dengan keterbukaan konflik yang terjadi dapat ditangani sehingga menjadi konflik yang fungsional.

materi sebelum UTS, pertemuan ke-7

Team work

Pada pertemuan terakhir sebelum UTS dosen kami memberikan materi diluar kelas (lapangan).
Kami diajak untuk bermain yang secara tidak langsung mengajarkan dan memberikan kami pemahaman secara langsung bagaimana bekerja sama dalam suatu kelompok. Selain itu memberikan kami kesadaran atas kesalahan-kesalahan seperti apa yang biasanya terjadi dalam suatu kelompok yang akhirnya menyebabkan kegagalan dalam organisasi.
Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dalam bekerja sama:
1. Fokus. Fokus disini dimaksudkan bagaimana kita harus bersikap untuk mendapatkan tujuan. Contoh: kami diberi games Lempar Bola dimana disaat bersamaan kita harus melempar bola dan menangkap bola. Dalam games ini lumayan sulit dalam melakukannya karena ada beberapa dari Kami susah untuk melempar ke arah yang seharusnya dan menangkap bola yang sama. Hal ini seperti "Sekali dayung dua tiga pulau terlampaui" kita boleh mengerjakan dua hal atau pun lebih yang berbeda tapi tetap harus sampai ke tujuan yang di inginkan. Dalam games kami diberikan waktu 1 menit untuk melempar dan menangkap bola tanpa harus ada yang jatuh, jika ada yang jatuh kami harus mengulangnya dari awal. Hal ini seperti "Kami boleh mengerjakan dua tujuan secara bersamaan tapi jangan sampai ada yang gagal. Jika gagal, COBA LAGI".
2. Konsentrasi atas apa yang akan dilakukan.
3. Saling mendukung antar sesama anggota dan bukan menyalahkan.
4. Keyakinan bahwa bisa melakukannya.
5. Jangan menyerah

Teamwork atau kerja sama tim merupakan bentuk kerja kelompok yang bertujuan untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencpai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi paling populer di tim.
Dalam sebuah tim yang dibutuhkan adalah kemauan untuk saling bergandeng-tangan menyelesaikan pekerjaan. Bisa jadi satu orang tidak menyelesaikan pekerjaan atau tidak ahli dalam pekerjaan A, namun dapat dikerjakan oleh anggota tim lainnya. Inilah yang dimaksudkan dengan kerja tim, beban dibagi untuk satu tujuan bersama.
Saling mengerti dan mendukung satu sama lain merupakan kunci kesuksesan dari teamwork. Jangan pernah mengabaikan pengertian dan dukungan ini. Meskipun terjadi perselisihan antar pribadi, namun dalam tim harus segera menyingkirkannya terlebih dahulu. Bila tidak kehidupan dalam tim jelas akan terganggu. Bahkan dalam satu tim bisa jadi berasal dari latar belakang divisi yang berbeda yang terkadang menyimpan pula perselisihan. Makanya sangat penting untuk menyadari bahwa kebersamaan sebagai anggota tim di atas segalanya.
Berikut poin-poin teamwork yang baik:

1. Teamwork adalah kerjasama dlm tim yang biasanya dibentuk dari beragam divisi dan kepentingan.
2. Sama-sama bekerja bukanlah teamwork, itu adalah kerja individual.
3. Filosofi teamwork: ‘saya mengerjakan apa yang Anda tidak bisa dan Anda mengerjakan apa yang saya tidak bisa.
4. Ketika berada dalam teamwork, segala ego pribadi, sektoral, deparmen harus disingkirkan.
5. Dalam teamwork yang dikejar untuk dicapai adalah target bersama, bukan individual.
6. Keragaman individu dalam teamwork memang sebuah nilai plus namun bisa menjadi minus jika tidak ada saling pengertian.
7. Saling pengertian terhadap karakter masing-masing anggota team akan menjadi modal sukses bersama.
8. Jika setiap orang bekerjasama via bidang masing-masing, target korporasi pasti akan segera terealisasi.
9. Individu yang egois mengejar target pribadi akan menghambat keberhasilan team. Bayangkan jika si A mengejar target A & si B mengejar target B, lalu target bersama bermuara kemana?
10. Keahlian masing-masing sungguh menjadi anugerah dalam teamwork yang akan mempercepat proses pencapaian target.
11. Kendalikan ego dan emosi saat bersama agar pergesekan tidak berujung pada pemboikotan kerjasama.
12. Dengan pemahaman yang tinggi soal karakter individu dalam team, realisasi target tidak perlu waktu yang lama.

Ciri-ciri Team yang hebat :

• menciptakan hasil dengan cepat;
• kreatif;
• bijaksana;
• positif
• konsisten.

 KESIMPULAN TEAMWORK
"TEAMWORK MAKES THE DREAM WORK!"

Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja

Pekerjaan yang diperkaya menyebabkan (variasi, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik )lebih puas dan termotivasi pekerja. Tanggung jawab Anda adalah untuk mengetahui kombinasi dari pilihan pengayaan atau Job Enrichment mana yang akan mengakibatkan peningkatan kinerja dan produktivitas.

Menurut Herzberg (1966), sebuah tugas dapat memotivasi secara intrinsic jika memiliki ciri-ciri kunci antara lain: tanggung jawab, tantangan, achievement, keberagaman dan kesempatan peningkatan, Senada pula, Hackman dan Oldham (1976) berpendapat bahwa karakteristik utama yang meliputi motivasi intrinsic antara lain keberagaman tugas (task variety), signifikansi tugas (task significance), identitas tugas (task identity) dan umpan balik tugas (feedback tugas).

Intinya, motivasi intrinsic bisa berupa aktivitas apapun yang menghasilkan perbedaan besar pada dirinya sendiri bahkan organisasi. Jika mereka merasa bahwa apa yang mereka lakukan tidak signifikan, maka mereka akan merasa tidak signifikan. Sebaliknya, jika mereka merasa bahwa pekerjaan mereka bernilai, maka mereka akan merasa bernilai pula.

Penghargaan kepada karyawan berupa komentar seperti ‘Bagus’ dapat menciptakan efek jangka panjang yang lebih besar terhadap motivasi karyawan daripada reward kecil dalam bentuk uang,

Job Rotation
Dalam pekerjaan sering mengalami kebosanan, seperti rutinitas pekerjaan.  Job rotation, maka karyawan akan memperoleh tanggung jawab yang baru, sehingga memperoleh pengetahuan dan kemampuan yang baru pula. Job rotation ini, sehingga dapat memenuhi ‘need of achievement’ dari seorang karyawan

Job Enlargement
job enlargement untuk memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada karyawan. Namun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.

Job Enrichment
Job enrichment menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.

FAKTOR DESAIN PEKERJAAN JOB ENRICHMENT

Ada lima faktor desain pekerjaan yang biasanya memberikan kontribusi kepada orang-orang yang menikmati pekerjaan:

·         Skill Variety – Meningkatkan jumlah individu keterampilan yang digunakan ketika melakukan pekerjaan.

·         Tugas Identity – Mengaktifkan orang untuk melakukan pekerjaan dari awal sampai akhir.

·         Signifikansi Tugas – Memberikan pekerjaan yang memiliki dampak langsung terhadap organisasi atau para stakeholder.

·         Otonomi – Meningkatkan tingkat pengambilan keputusan, dan kebebasan untuk memilih bagaimana dan ketika pekerjaan selesai.

·         Saran atau masukan – Meningkatkan jumlah pengakuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, dan mengkomunikasikan hasil karya orang.

STRATEGI KEPUASAN KERJA

Berikut adalah beberapa strategi yang bisa Anda gunakan untuk memperkaya pekerjaan di tempat kerja Anda:

·         Rotate Jobs –Berikan orang kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan, dan melakukan berbagai jenis pekerjaan. (rotasi pekerjaan) memungkinkan mereka untuk melihat berbagai bagian dari organisasi, belajar keterampilan yang berbeda dan mendapatkan pengalaman yang berbeda.

·         Combine Tasks – Gabungkan aktivitas kerja untuk memberikan yang lebih menantang dan kompleks tugas pekerjaan. Hal ini memungkinkan pekerja untuk menggunakan berbagai macam keterampilan, yang dapat membuat pekerjaan terasa lebih bermakna dan penting. Anda memiliki orang-orang atau kelompok yang biasanya melakukan hanya satu bagian dari keseluruhan proses. Pertimbangkan memperluas peran mereka untuk memberi mereka tanggung jawab untuk seluruh proses, atau untuk yang lebih besar bagian dari proses itu.

·         Identifikasi Proyek-Terfokus Unit Kerja – Break Anda fungsional khas garis-garis dan bentuk yang berfokus pada proyek unit. Anda bisa membelah departemen menjadi proyek khusus unit – storyboard spesifik pencipta, copywriter, dan desainer bisa semua bekerja bersama untuk satu klien atau satu kampanye. Mengizinkan karyawan untuk membangun hubungan klien adalah cara terbaik untuk meningkatkan otonomi, identitas tugas, dan umpan balik.

·         Buat Tim Kerja Otonomi – Ini adalah pengayaan pekerjaan pada tingkat kelompok. Menetapkan sebuah tujuan untuk sebuah tim, dan membuat anggota tim bekerja bebas untuk menentukan tugas-tugas, jadwal, istirahat, evaluasi parameter, dan sejenisnya. Dengan metode ini, Anda mengurangi posisi pengawas, dan orang-orang akan memperoleh ketrampilan kepemimpinan dan manajemen.

·         Menerapkan Manajemen Partisipatif – Memungkinkan anggota tim untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan terlibat dalam perencanaan strategis. Cara komunikasi terbaik antar anggota tim.. Ketika orang menyadari bahwa apa yang mereka katakan adalah dihargai dan membuat perbedaan, mereka akan kemungkinan besar akan termotivasi.

·         Redistribute Power and Authority –mendistribusikan DNS dan lebih memberikan kewenangan kepada para pekerja untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Sebagai pengawas mendelegasikan lebih banyak wewenang dan tanggung jawab, anggota tim otonomi, akuntabilitas, dan identitas tugas akan meningkat.

·         Increase Employee-Directed Feedback –Pastikan bahwa orang-orang tahu seberapa baik, atau buruk, mereka sedang melakukan pekerjaan mereka. Semakin banyak kendali Anda dapat memberi mereka untuk mengevaluasi dan memantau kinerja mereka sendiri, semakin memperkaya akan pekerjaan mereka. Daripada memiliki departemen pengawasan kualitas Anda pergi berkeliling dan menunjukkan kesalahan, pertimbangkan untuk memberikan tanggung jawab masing-masing tim pengawasan mutu mereka sendiri. Pekerja akan segera menerima umpan balik, dan mereka akan belajar untuk memecahkan masalah, mengambil inisiatif, dan membuat keputusan

Dampak kepuasan  dan ketidakpuasan kerja:
1. Produktifitas
Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja jika pekerja mempersepsikan bahwa ganjaran intrinsik yang diterima kedua – duanya adil, wajar, serta diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul.

2. Ketidakhadiran
Ketidakhadiran bekerja mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja.

5 cara menungkapkan ketidakpuasan karyawan:
1. Keluar > meninggalkan pekerjaan, mencari pekerjaan yang lain.
2. Menyuarakan > usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi kerja, contohnya saran perbaikan, rapat departemen.
3. Mengabaikan > sikap negatif akibat ketidakpuasan kerja, contohnya sering absen, banyak melakukan kesalahan.
4. kesetiaan > menunggu secara pasif hingga kondisi menjadi lebih baik.
5. Kesehatan > kepuasan kerja dan kesehatan secara fungsi fisik mental saling mengukuhkan satu dengan yang lainnya.

tambahan:
alat ukur bidang kajian ilmu psikologi untuk mengukur sikap kerja:
beberapa diantaranya adalah,
a. Minnesota Satisfaction Questionnaire.
b. Job Description Index
c. Need Satisfaction Qestionnaire.